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Abstract

“El BALANCED SCORECARD (BSC) o Cuadro de Mando Integral, en adelante BSC, fue desarrollado en 1992 por Kaplan y Norton. Surgió, inicialmente, como un sistema de medición mejorado, pero con el tiempo evolucionó hasta convertirse en el núcleo o centro del sistema de gestión estratégica. El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través del mismo BSC.” [1] El BSC ofrece un método más rígido para la selección de los indicadores y esto le concede mayor versatilidad dentro de la gestión de la organización, basándose en cuatro perspectivas básicas. Estas perspectivas fueron diseñadas por Kaplan y Norton, ella son: • Financiera: la estrategia de crecimiento, la rentabilidad • Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación. • Procesos: las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean satisfacción en los clientes • Desarrollo personal: las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización. “El BSC es un método de medición que contribuye a administrar mejor y crear valores a largo plazo, involucrando al personal, administradores, ejecutivos y suministradores, complementa los indicadores financieros y no financieros, logrando un balance en el que la organización, al mismo tiempo que alcanza resultados a corto plazo puede construir su futuro de forma exitosa cumpliendo su misión y garantizando que todos los trabajadores mantengan un sentido de pertenencia.”. [1] El BSC garantiza el cumplimiento de la visión de la organización, y ésta es la actividad más importante que deberían ejecutar para lograr sus objetivos. Se convierte en una poderosa herramienta de simulación para realizar el modelamiento de la estrategia. El BSC proporciona a los directivos el instrumental que necesitan para navegar hacia el éxito competitivo. Hoy, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. Esta herramienta se basa en la SISTEMA DE INFORMACIÓN EN LA INDUSTRIA FLORICOLA BASADO EN EL METODO BALANCED SCORECARD John Agustín Sandoval Loyo 3 configuración de un mapa estratégico gobernado por la relación CAUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que se puede tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. Se debe indicar que estos objetivos constituirían el efecto de la forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez, el logro de los objetivos dependerá necesariamente de cómo se hayan programado y planificado los PROCESOS INTERNOS. El poder del BSC aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión estratégica: • Es posible unir en un solo informe de gestión muchos elementos aparentemente diferentes que componen una organización: cómo orientarse al cliente, cómo reducir el tiempo de respuesta, cómo mejorar la calidad, enfatizar el trabajo en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos y manejar el largo plazo. • El sistema es una protección contra la sub-optimización, al forzar a los directivos a considerar todas las medidas operativas importantes como un conjunto, permite saber si puede alcanzarse una mejora en un área, arriesgando otra. Las medidas de satisfacción al cliente, de desempeño comercial, de innovación y de mejora derivan de la visión particular del mundo de la organización y su perspectiva de los factores de éxito clave. Un buen Sistema de Gestión Estratégica, explica Kaplan, debe incorporar los siguientes elementos: • Misión, visión y valores: su aplicación comienza con la definición de la misión visión y valores de la organización. Si está definida la estrategia será el punto de partida para el desarrollo de los elementos de la herramienta. • Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos: las perspectivas recuerdan la importancia que es tener objetivos estratégicos en todas las dimensiones de la organización. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más importante del BSC ya que ayudan a entender la coherencia entre los objetivos y permiten visualizar, de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la organización. • Indicadores y sus metas: son las medidas para conocer si se están cumpliendo los objetivos. SISTEMA DE INFORMACIÓN EN LA INDUSTRIA FLORICOLA BASADO EN EL METODO BALANCED SCORECARD John Agustín Sandoval Loyo 4 • Iniciativas estratégicas: los proyectos que permiten alcanzar los objetivos estratégicos. También deben utilizarse indicadores para medir su cumplimiento. • Recursos: los medios para llevar a cabo las iniciativas estratégicas. Los elementos previos son los que nos permiten realizar una correcta asignación de los recursos, habitualmente escasos. • Responsables: cada objetivo e iniciativa debe ser asignado a un responsable que debe velar por su cumplimiento. • Evaluación subjetiva: es necesario establecer los procedimientos para una evaluación subjetiva de los diferentes elementos, complementario al cumplimiento de los indicadores específicos que se utilizan para la medición