Análisis de la cartera de crédito de la Cooperativa 16 de Julio, en el año 2024 ubicada en la parroquia Ascázubi, cantón Cayambe

Abstract

La presente investigación analizó la gestión de la cartera de crédito de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “16 de Julio”, ubicada en Ascázubi (Cayambe), durante el año 2024, con el objetivo de identificar las fortalezas y debilidades en su control interno, políticas de riesgo y desempeño financiero. La entidad, perteneciente al segmento 2 del Sistema Financiero Popular y Solidario del Ecuador, mostró un crecimiento sostenido en su cartera por vencer —de $21,47 millones a $22,81 millones— impulsado principalmente por la expansión de microcréditos, pero también enfrentó un deterioro progresivo en su calidad, con la cartera vencida incrementándose de $335,911 a $416,962 entre el primer y tercer trimestre. La metodología empleó un enfoque cualitativo-descriptivo con técnicas mixtas: entrevistas al jefe de crédito, observación directa, análisis documental, revisión de indicadores financieros de la SEPS y aplicación del marco COSO I para evaluar el control interno. Se complementó con el modelo de las 5 C del crédito y el análisis de ratios clave como morosidad, cobertura de provisiones, ROA y ROE. Los resultados revelaron una gestión crediticia con buenas prácticas en evaluación inicial (uso riguroso del 60% de capacidad de pago disponible) y una postura conservadora en provisiones —superiores al 100% tanto en microcréditos (124,62%) como en consumo (134,68%)—. No obstante, se identifican deficiencias críticas: ausencia de controles cruzados entre crédito y contabilidad, falta de políticas explícitas para inclusión financiera (con sesgo de género en la colocación), y una caída drástica en rentabilidad atribuida a la inversión en infraestructura (construcción de oficina matriz) y al aumento de provisiones. El ROE pasó de 16,19% a –1,39%, ix y el ROA de 2,01% a –0,16%. En respuesta, se propone un plan de mejora integral que incluye: (1) estandarización de controles internos con mecanismos de verificación cruzada, (2) actualización del manual de crédito con enfoque en inclusión financiera, (3) capacitación continua en el modelo de las 5 C, (4) diversificación hacia créditos productivos, (5) optimización de costos operativos y (6) implementación de alertas tempranas para mora. Estas acciones buscan transformar la gestión reactiva actual en un modelo proactivo, equilibrando la sostenibilidad social, el control de riesgo y la rentabilidad financiera.